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ひふみサロン:ゲスト 株式会社リヴァンプ 玉塚元一氏

ゲスト 株式会社リヴァンプ 玉塚元一氏

リニューアルしたひふみサロンの第一回目ゲストは(株)リヴァンプ 代表パートナーの玉塚元一さんです。
目標に向かって絶対にあきらめない」という玉塚さんに、ご自身の「会社を芯から元気にした」ご経験から「ご自身を芯から元気にする3つの秘訣」について、 情熱とユーモアを込めてお話いただきました。 ご参加いただいたお客様との質疑応答でも、ひとつひとつの質問に真摯にご対応いただき、時間切れとなる場面も。 玉塚さんのパワーをエネルギーに変えて「私も芯から元気になった」2時間でした。

冒頭では、玉塚さんのこれまで歩んでこられたキャリアにそって、体験されたこと、 ぶつかった壁、またその対処方法等についてお話いただきました。

「ビジネスの基礎体力を培った旭硝子時代」

まず、大学を卒業後、旭硝子に入社した理由、また旭硝子でシンガポールに赴任されたときのことについて、お話いただきました。 旭硝子に入社、最初は工場に勤務し、「わからないことはとにかく聞きまくった」これが後の大きな財産になったこと、その後シンガポールに赴任、 ウィークデイはアジア各国に出張、休日はラグビー・ゴルフ・水泳という多忙な毎日を送りながらも、若いうちからマネジメント体験ができたことは貴重だったこと、 また、当時は財務会計がまったくわからないことがコンプレックスだったことは印象的でした。 しかし、その知的好奇心は覚めることなく、苦手な財務会計を習得するために、会社の米国研修プログラムに参加、MBAを取得されました。 このとき、客観的に日本を見て、日本の経営者や企業の仕組みへの違和感が後の起業のきっかけとなったそうです。 IBM入社後、現在のビジネスパートナーでもある当時ファーストリテイリング社(ユニクロ)の澤田氏にプレゼンを依頼され、柳井社長と出会います。 「コンサルティングの論理思考も大事だが、実際に自己責任で意思決定を行い、計画を立てて実行を繰り返していかないと、本物の経営者にはなれない」と柳井社長に叱咤され、 これが同社入社へのきっかけとなります。

「PDCAと顧客中心主義」

玉塚さんが入社した当時、ユニクロは売上が600億円から4000億に急拡大、しかしその後3000億まで落ち込みます。 それぞれの局面で何が起こり、それに対してどう対処したかなど、イギリス赴任時の苦悩を交え具体的にお話いただきました。 また、社長に就かれた後も、現場の責任者らとともに怒涛の消費者インタビューを繰り返し、問題を洗い出し、解決に取り組まれたとのこと。 また、インタビューから得られる顧客の声から新商品開発のヒントを得て仮説を立て実行ということを繰り返したそうです。 すべてはお客様が決める、顧客中心主義の大切さについてアツく語られます。

「会社を芯から元気にする会社」

リヴァンプ設立の経緯について、澤田さんと運命の再会を果たした玉塚さんは、企業に突入し(入り込み)リスクとリワードを依頼企業との間でシェアする会社をつくろうということで、 意気投合したことがきっかけだそうです。現在は、「経営の技術」(妥当性のある事業計画、システム投資によるコスト削減、従業員のモチベーション向上、資金調達・投資など)を蓄積し、 継承することを武器に会社を芯から元気にすることに取り組まれています。

私を芯から元気にする3つの秘訣

企業を芯から元気にしている玉塚さん自身の「私を芯から元気にする3つの秘訣」は次のとおりです。

1.目標を持つ

ユニクロ柳井社長は1993年の売上250億円のときに「4,000億円企業を目指す」と宣言した。そして、達成のための具体的な施策を明確に持っていた。 個人も企業も目標設定は非常に重要であり、出発点である。それによってすべてが変わる。 NYヤンキースの松井秀樹選手も、意識が変わる>行動が変わる>習慣が変わる>運命が変わると言っているように、自分自身の意識のなかで何を目指すかによって運命が変わる。

2.成長

植物も成長している間はういういしいが成長が止まると枯れてしまう。しかし、植物は日照時間や水やりなど、外部要因によって成長は左右されるが、 人間は外部要因に左右されることなく歩いていける。成長は自分自身にゆだねられている。自分が成長するということは自身のモチベーションアップにもつながる。

3.OPENNESS

人間は、放っておくと閉じていき、閉じることはリスクである。自然と自分の視野が狭くなり、領域を守ってしまうもの 現代の日本は「閉じているリスクを感じる」。自分が外に行くこと、外から来る人の意見を聞き、受け入れることが大切。また常に自己否定を繰り返すことも重要。 自分柳井さんは、”タコツボのタコを引っ張り出すのが経営者の仕事”と言っていたがタコツボに閉じこもることなく外にでることが大切。

21世紀の日本を元気にする会社とは

今までたくさんの会社を見てこられたと思いますが、今後どのような会社を元気にしていきたいと考えますか?(藤野)

選別するということは基本行なっていない。依頼があった企業とは一社一社まず「真正面から向き合うこと」から始める。 支援が必要な状態であるのは、金融的な話なのか、リーダーシップなどの組織の問題なのか、財務リストラなのかという原因を見極め、 「ここまでやらないと元気にならない」という仮説を練り、また「一緒に元気になろうという」面での合意などを依頼企業と熟考する。また、「投資」と「再生」はアプローチ方法が異なる。

実際、投資や支援に着手して、「芯から腐っている会社」に直面したときはどう対処していますか?(藤野)

冷静に冷徹に「なぜ現状況に陥ったのか」原因やプロセス、再生への絵を描けるかをプロジェクト着手前に見極めている。
また、企業経営に必要なことは次の2点である。
1.カルチャー(経営哲学)何のために存在するのか?何をやりたいのか?を明確にする。
2.PDCAをひたすら回す。また回るような状態(組織・企業カルチャー)にする。

「突入する」会社に対して心がけていることは何ですか?(藤野)

すべては「結果」である。手がけた企業の業績がずるずると下がっては説得力がない。小さくてもいいから具体的な成功事例をつくることが大切。 自分達が主役ではなくあくまでも「現場が主役」とする。

質疑応答(抜粋)

「部下との温度差があるとき、玉塚さんだったらどういった行動でリーダーシップをとりますか?」

まず、自分が言い訳ができないくらい結果を残すし仕事をする。部下とは短・中・長期の目標についてコミュニケーションすること。

「10年後のお二人はどうなってますか?」

玉塚氏「もっとスキルを高め、会社をブレイクスルーさせる軍団、資金力もあげ、結果として企業化精神をもった人間、企業カルチャー、人材育成を行なっていけたらいいなと思っている」
藤野「投資の仕事を続けている。あとは人の育成する機会を増やしていきたい。」

「玉塚さんは社会人になっていつ、どんな場面で泣きましたか」

元々涙もろいので飛行機のなかで「寅さん」を見て泣く。自分の責任であるにもかかわらず、リストラを断行して社員の生活を歪める結果となったときなど・・・。

「人を育てるコツはありますか?」

玉塚「体験、経験、その人が持っている能力の2から3ランク上のチャレンジを提供する」
藤野「いいところを褒める、若いうちから経験を積む機会を与える」


【参加されたお客様の声(アンケートより抜粋)】


【参加されたお客様のブログ】
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